「この件、誰に聞いたらいいんだろう？」
社内でそんな空気が流れたとき、自然とメンバーの名前が挙がる。
それが当たり前になっているチームは、間違いなく「強いチーム」です。
逆に、全部マネージャー宛に質問が飛んでくる状態は、
一見頼られているようで、実はマネージャーにもチームにも無理が出てしまいます。
今回は、私がマネージャーとして実際に目指していた
**「チーム全員が“頼れる存在”になる運営の仕方」**について、具体的にご紹介します。
“上に聞くのが正解”が生む、マネージャー過密問題
よくあるのが、他部署の人が専門的な質問をしたいとき、
「マネージャーに聞けば間違いないだろう」と思って連絡してくるケース。
上司を通すのが礼儀、という意識もあるかもしれませんが、
これが頻繁に起こると、マネージャーの対応がパンクしてしまうんです。
本来、手を動かして現場を知っているのはメンバー。
むしろ、メンバーの方が現場に近く、適切な回答をできることも多い。
だから私は、「質問は自分ではなく、メンバーに直接行ってもらう」
そんな“マネージャー以外が頼られるチーム”を目指していました。
目指したのは「全員が誰かに頼られるチーム」
しかも、それを一部のスーパープレイヤーに限定するのではなく、
チームメンバー全員が、社内の誰かしらに頼られる存在になること。
そうすることで：
- マネージャーの負荷が分散
- メンバーに責任感と自覚が芽生える
- 社内との接点が増え、信頼のネットワークが広がる
結果として、自走力が高く、風通しの良いチームができていきました。
ポイント①：得意を見極め、外にも発信する
この文化をつくるうえで大切なのが、メンバーの強みを正しく把握し、見える化すること。
例えばこんな風に対応していました：
- 顧客対応が丁寧で信頼関係構築が得意な人 → 対外的な質問窓口に
- 資料作成やまとめが得意な人 → 社内プレゼンや提案書づくりの先導に
- チーム内での人間関係構築が得意な人 → 横断的なプロジェクトの調整役に
そして、社内への発信も重要。
- 他部署から質問が来たとき：「それ、○○が詳しいから直接聞いてみて」
- 社内の全体会議で：「今回の業務の窓口は△△さんなので、何かあればそちらへ」
こんな風に、あえて自分ではなくメンバーの名前を出すことで、
外部にも「このチームにはいろんな頼れる人がいる」と印象づけていきました。
ポイント②：誰かが聞かれたら“チームで共有”が基本
「個人に相談が来たら、その人が勝手に対応して終わり」では、情報が偏ります。
だから私のチームでは、誰かが他部署から相談を受けたら、必ずチームに共有するルールを設けていました。
Slackでの簡易共有でもいいし、週次のチームMTGでの口頭報告でもいい。
それによって：
- 他のメンバーも「今こんな相談が来ている」と状況を把握できる
- 別の視点でアドバイスを出せる
- 次に同じような相談が来たとき、複数人で対応できる
という柔軟な対応体制が整っていきます。
ポイント③：「一人で抱えない体制づくり」が文化を支える
メンバーが誰かに頼られるようになると、属人化のリスクも出てきます。
それを防ぐために私がやっていたのが、必ず“補佐役”をつける運用です。
- 質問窓口を任せた人には、影で補佐できるジュニアをつける
- スキルトランス（ナレッジ共有）を日常的に行う
- 業務を複数人で行い、“その人しかできない状態”を作らない
たとえば、誰かが発表や説明を行うときには、もう一人がその場に同席して、内容をキャッチアップ。
あとで振り返りも行い、「次はあなたが説明できるように」と少しずつ経験値を渡していきました。
地道ではあるけれど、こういった補完体制の構築が
「頼られるけど属人化しない」状態を支えるんです。
おわりに｜“聞かれる人”が育つと、チームが変わる
「あの人に聞けばわかる」
そんな存在がチーム内に何人もいると、職場の空気はガラッと変わります。
- 誰に聞けばいいか迷わない
- マネージャーの手を借りずともメンバー間で問題解決できる
- 相談されることでメンバー自身が自信を持てる
チーム運営は、マネージャーが全部を背負うよりも、
「みんなで支え合いながら強くなる」方が、はるかに持続可能です。
頼られる人を増やすことは、責任を育てること。
そしてそれが、チームの底力を底上げすることにつながっていくと私は信じています。
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